Felhatalmazás és bevonás


Egy kutatóintézet új osztályvezetője azt tapasztalta, hogy az utóbbi három hónapban két fontos szakembere is felmondott. Egy este végül sikerült egyikükkel, Gézával (38) közös vacsorát megbeszélni és rávenni, hogy őszintén elmondja, mi vezetett oda számára, hogy új munkahelyet keressen. „Amikor kineveztek téged – tudod – először elkeseredtem, hiszen világossá vált, hogy a vezetői előrelépés útja egy időre számomra lezárult. Ugyanakkor meg is nyugodtam, hiszen jó kapcsolatunk alapján arra számítottam, hogy egyre nagyobb lehetőségeket kapok majd tőled. Sajnos aztán a gyakorlat nem ezt mutatta. Arra hivatkozva, hogy a felelősség rajtad van, egyre szorosabb ellenőrzés alá vontál. Minden egyes egyeztetésről részletesen beszámoltattál. Az új osztálytervekre nem hogy ráhatásom nem volt, de a részleteibe bele sem láttam, így pont azt a két dolgot veszítettem el munkámban, ami miatt 10 éve itt dolgoztam: a szakmai szabadságot és annak érzetét, hogy számítanak rám...”

Mint Géza esete is mutatja, az emberek könnyen elveszíthetik motivációjukat, ha nem kapnak elég figyelmet, megfosztják őket a befolyásolás érzetétől és elveszítik a tanulás lehetőségét. A túlhajszolt vezetők gyakran minden erejükkel próbálják kézben tartani az irányítás ezernyi apró szálát, noha beosztottaik kiterjedtebb felhatalmazásával és bevonásával nem csak saját sorsukon könnyíthetnének, de még munkatársaik fejlődését is támogathatnák.

A felhatalmazás - A felhatalmazó vezető munkatársait hatalommal ruházza fel annak érdekében, hogy munkájukban egyre szélesebb hatáskört élvezve önállóbban és nagyobb felelősségvállalással járjanak el. A felhatalmazás tehát a hatáskör formalizált szélesítésével jár, akár a munkaköri leírásban is megjelenő módon kibővítjük, hogy munkatársunk MIT tehet.

A bevonás – Szervezeti szinten a bevonás azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak nagyobb teret adunk, hogy a működés kialakításába, vagy más jelentős döntésekbe egyre inkább beleszóljanak. A bevonás mértékének növelése sokkal inkább a munkafolyamatban való részvétel módját változtatja, a közreműködés HOGYAN-ját, hogy miként dolgozunk közösen együtt.

Alternatíva az ellenőrzésen alapuló vezetéssel szemben

Lényegében mindkét leírt vezetői megközelítés olyan szervezeti működés irányába hat, ahol a vezetési gyakorlatba beépül a csapatmunka, az ötletvadászat, az információk megosztása, a teljesítmény nyomon követése és ösztönzése, a munkatársak karrierútjának szem előtt tartása, a kompetenciák fejlesztése, az alkalmazottakon keresztül a szervezet működésének folyamatos illesztése a piaci igényekhez.

Amikor így gondolkodunk vezetőként, akkor tiszteletben tartjuk, hogy akkor várhatjuk el a munkatársainktól, hogy szívükön viseljék a szervezeti céljainkat, ha kellő szerepet adunk számukra a szervezeti működés és saját munkájuk folyamatainak kialakításában. Ráadásul ezáltal munkatársaink személyes fejlődésükhöz is több teret kapnak.

Ez a vezetési gyakorlat alternatívát kínál az ellenőrzésre épülő vezetési modellel szemben, ahol a munka leegyszerűsített elemekből áll, a feladatok élesen lehatároltak. Nem állítjuk, hogy az ellenőrzésre épülő vezetési modellnek egyáltalán nincs létjogosultsága, azt viszont igen, hogy elterjedtségének aránya indokolatlan és legtöbbször nem illeszkedik a mai üzleti világhoz.

Konkrétan mit tehetek vezetőként?

  • Mutasd meg saját víziódat munkatársaidnak!
  • Ha kell akár többször is mondd el a célt, az irányt és a dolgok értelmét!
  • Vond be munkatársaidat a tervezési fázisba, a folyamatok és a szolgáltatás jobbításába!
  • Delegálj hatáskört, növeld a ráhatás lehetőségét!
  • Adj át minden szükséges információt a döntésekhez!
  • Teremts hatékony információáramlást környezetedben!
  • Engedd munkatársaidnak, hogy úgy alakítsák munkafolyamataikat, ahogy jónak látják!
  • Hallgasd meg, értsd meg, és kérdezd meg az embereket!
  • Biztosítsd munkatársaid számára a fejlődés lehetőségét!
  • Kövesd nyomon a teljesítményt, és adj rendszeres visszajelzést!
  • Tartsd szem előtt az egyéni teljesítmény mellett a csoportteljesítmény fontosságát is!
  • A szervezeti tájékozottság erősítésére biztosíts munkatársaidnak munkaköri rotációt!
  • Probléma esetén keresd, hogy mi rossz a rendszerben, és ne a hibást nyomozd!
  • Éreztesd, hogy valódi felhatalmazást adsz számukra!
  • Bízz az emberekben, hogy jól teszik a dolgukat!
  • Mutasd ki, hogy értékeled az embereidet!
     
 
 

 
   
     
Kérdések önmagamhoz:
    • Mi akadályoz abban, hogy saját hatáskörömből többet adjak át néhány kiválasztott munkatársamnak?
    • Mennyire jellemző rám, hogy a rendelkezésre álló információt a megfelelő mértékben megosztom? Amikor ez nem történik meg, mi gátol benne?
    • Milyen fejlesztésekbe vonhatnám be nagyobb mértékben kollégáimat?
    • Mennyire várom el beosztottaimtól, hogy kellő felhatalmazást adjanak saját kollégáiknak?
    • Hogyan tudom beépíteni a bevonó, felhatalmazó működés fejlesztését rendszerünkbe a teljesítmény menedzsment rendszeren keresztül?