Hogyan élhetünk a különbözőség erejével?

Különösen nagy kihívás mindez szervezetekben, ahol a természetes érdekütközések még fel is nagyítják az emberi különbözőségeket. Zavaró helyzet lehet például az üzleti területek agilis és pörgős vezetőinek, amikor a pénzügy halasztja a döntést, „szőrözik” apró-cseprő dolgokon. Vajon át tudnak-e ilyenkor ülni a másik oldalra, és megérteni – nem feltétlenül elfogadni – egymás szempontjait, a másik eltérő hozzáállását? Sokszor mindez éppen a különbözőséggel kapcsolatos előítéletek miatt nem sikerül.

Egy jogi iroda három partnere arról egyeztetett, hogy belépjenek-e egy nemzetközi hálózatba. A tagság többletmunkával és költségekkel járt, miközben a külföldi kapcsolatok révén újabb üzleti lehetőségekkel kecsegtetett. A partnerek megszokták, hogy konszenzussal döntenek, ezért fontos volt, hogy a kezdeményezést mindhárman támogassák. Kettő mellette állt, a harmadiknak fenntartásai voltak. Anélkül, hogy akarta volna, időt húzott. Egy megbeszélésen újra előkerült a kérdés, amikor a vonakodó partner igazán meglepő fordulattal állt elő.

„Tudom, hogy számos jogosnak tűnő érvet hoztam fel az elmúlt hetekben a tagság ellen. Mégis arra jöttem rá, hogy valójában én egyszerűen csak félek a változástól, nehezen viselem az új helyzettel járó kockázatot. Ezt az érzésemet bástyáztam körül érvekkel. Tudom, hogy Ti sokkal gyorsabban döntötök, bátrabbak vagytok, és a legtöbbet fogjátok kihozni a helyzetből. Ezért úgy szavazok, ahogy Ti, mert valójában ebben a kérdésben Rátok érdemes hallgatni, én ebben nem igazán vagyok jó.”

Mennyivel harmonikusabb lenne bármilyen csoport, szervezet együttműködése, ha a megszokott szavazási procedúrák helyett a tagok arra vagy azokra tudnák hagyni a döntéseket, akik a leginkább megfelelő habitussal, szemlélettel és hozzáállással tudnak közelíteni az adott kérdéshez. Ha bizalom van, senki nem fog kimaradni a vetésforgóból. Ezen működési rend megvalósításához azonban ismernünk szükséges önmagunkat és egymást, tennünk kell a magasabb bizalmi szint megteremtéséért és folyamatos fenntartásáért, valamint reálisan fel kell mérnünk, hogy egy adott témakör kiknek fekszik inkább.

Mindez tovább tágítható a döntéshozatalon túlra. Bármely problémamegoldó folyamat négy, egymást követő alaplépésre osztható, amelyek közül egyik sem hanyagolható el. Szükség van az ötletek számbavételére, a felmerült alternatívák értékelésére, döntések meghozására és a kiválasztott ötletek megvalósítására. Minden embernek léteznek ezen a körön olyan fázisok, amelyekben otthonosabban vagy éppen esetlenebbül érzi magát. Mindannyian fel tudunk idézni olyan kollégákat, akik ontják magukból az ötleteket, de végrehajtást nem bíznánk rájuk. Ahogy azonnal feltűnnek azok is emlékünkben, akik határozottan tudnak dönteni, viszont ki nem állják az általuk „töketlenkedésnek” hívott ötletelési fázist. Amikor valakinek önmagában kell megoldania egy problémát, szembe kell néznie az egyes területeken jelentkező gyengeségeivel, és külön energiát igényel a hátrányainak kompenzálása. Ezzel szemben egy csapat, szervezet életében hatékonyságot növel az egyéni erősségek / gyengeségek minél sokszínűbb kombinációja. Mindenki legyen éllovasa annak, amiben jó, és hagyja a számára kevésbé előnyös teendőket alkalmasabbakra. Az egyik legnagyobb vezetői kihívás úgy vezetni embereket, hogy minél inkább a természetes adottságaikra, tehetségeikre alapozott szerepük legyen a csapat életében.

A kérdés az, miként sikerül olyan bizalmi légkört teremteni, illetve olyan felelősségvállalási mechanizmust megvalósítani, amely a különbözőségek harca helyett a sokszínűség erejével él.