Minek jóból kiválóvá válni?


Egy nagyvállalat büféjében történt. Az új pultos fiú mosolyogva köszöntött. Ajánlott reggelire valami különlegeset. A párbeszéd végére még egy Szamos desszertet is megvettem kipróbálásra, pedig reggel ritkán eszem édességet. Mindezt a legtermészetesebb közvetlenséggel érte el nálam. Feltöltődve, jókedvűen távoztam. És ez így megy minden alkalommal, amikor betérek.

Milyen ajándék ez a fiú a cégnek egy ilyen „hétköznapi” szerepkörben. Eltöprengtem azon, hogyan képes valaki egy ilyen fárasztó munkát ekkora szenvedéllyel és személyes odafigyeléssel végezni. Vajon milyen lenne a cég teljesítménye, ha mindenki ezzel a lelkesedéssel végezné a munkáját?

Számos kutatás alátámasztja, hogy akkor tudjuk a legtöbbet kihozni a bennünk rejlő személyes potenciálból, ha olyannal foglalkozunk, amihez tehetségünk van, ami energiával tölt fel bennünket, és amihez megvan a kellő magabiztosságunk. Nem szükséges mindenkinek Nobel-díjas tudósnak lennie. Minden feladat, munka, legyen bármilyen jelentéktelennek tűnő, magában hordozza a kiválóság és ezen keresztül az átadottság megélésének lehetőségét. És mindez fordítva is igaz: amikor olyasmit teszünk, amiben igazán otthon vagyunk, és ami szenvedéllyel tölt el, a kiválóság elkerülhetetlen.

Hasonló összefüggés kimutatásra került az üzleti szervezetek szintjén is. Jim Collins Jóból kiváló című könyvében ír arról a 11 vállalatról (pl. Gilette, Abbott, Kimberley-Clark), amelynek a mintába került 1.435 közül sikerült megugrania a jóból kiváló grádicsot. Részvényeiken 15 év alatt átlagosan 6,9-szeres hozamot lehetett realizálni a részvénypiaci átlaghozamhoz képest.

Collins a kiválóság elérésének számos feltételét azonosította kutatásában. Ezek közül most egyet emeljünk ki, az ún. Sün-koncepciót, amelynek lényege a komplex világ leegyszerűsítése egy üzleti szervező elvre. Ehhez három kérdést kell megválaszolni, és a válaszok metszéspontjából kristályosítható ki a Sün-koncepció.

 

  1. Miben tudunk legjobbak lenni a piacon (és miben nem)? Ez messze nem az alapkompetenciák kérdése. Egyáltalán nem biztos, hogy a meglévő kompetenciák mentén lehetünk valamiben a legjobbak. Sőt az is lehetséges, hogy olyan területen lehetünk a legjobbak, amit ma nem művelünk.
  2. Mi tesz igazán szenvedélyessé minket? Olyan tevékenységeket végezzünk, ami szenvedélyt kelt a munkatársakban. Nem a lelkesedés ösztönzéséről van szó, hanem annak felfedezéséről, hogy mi lelkesíti a csapatot.
  3. Mi az a gazdasági mérőszám, ami leginkább vezérli az eredményességünket? Értsük meg, hogy miként lehet hatékonyan és fenntartható módon kiemelkedő pénzáramot és eredményt biztosítani, és fordítsuk ezt le lehetőleg egy profit / X jellegű értékvezérlőre, ami a legnagyobb hatást gyakorolja a cégértékre.

A vizsgált cégekben átlagosan négy évig tartott a Sün-koncepció kikristályosítása és következetes alkalmazása, nem egyik napról a másikra köszöntött be a kiválóság. Ez esetenként azt is jelentette, hogy felhagytak az eddigi kulcstevékenységeikkel, amelyeket évtizedek óta végeztek. A Sün-koncepció kikristályosítása iteratív folyamatban történt, amit kérdések, az egész szervezetre kiterjedő párbeszédek, ezek nyomán megszülető elhatározások, majd a hatások kapcsán hibáztatás nélküli önvizsgálat és a tényekkel való teljes szembesülés jellemzett.

A Sün-koncepció elkötelezett megvalósítása mellett további lényeges előfeltételeket is feltárt Collins kutatása, amelyek közül még kettőt emeljünk ki.

  • Erős szakmai ambícióval rendelkező vezetők álltak a szervezet élén, akik szerények és alázatosak. Ambíciójukat elsősorban a víziójuk megvalósításának és a szervezet érdekének szolgálatába állították.
  • Mielőtt bármihez hozzákezdtek volna, megbizonyosodtak arról, hogy tehetséges és megfelelő belső motivációval rendelkező emberekkel veszik magukat körül. Aki nem volt ilyen, attól gyorsan megszabadultak. Előbbre való volt számukra, hogy kivel valósítják meg a célokat, mint hogy mi az irány. Nem az embereket tekintették legfontosabb erőforrásuknak, hanem a megfelelő embereket.

Sem Collins kutatása, sem ezen olvasmány nem azt kívánja üzenni, hogy a kiválóságért dolgozzunk még többet és még jobban! Ez csak nagyobb leterheltséghez vezetne egyéni és szervezeti szinten is. Sok mindent csinálunk továbbra is feleslegesen régi rutinok alapján, ha az ambíciónk megmarad a már jól bevált receptek követése mellett. Ki ne szeretné a munkáját szenvedéllyel, hivatásként végezni? Tartozunk magunknak azzal, hogy kiteljesítjük a bennünk szunnyadó lehetőségeket.

Te hogyan állsz ezzel? És a csapatod?

 

 
 

 
   
     
Kérdések önmagamhoz:
    • Önmagamhoz:
    • Miért csinálom ezt az egészet? Mi hajt legbelül?
    • Mi a hitem, amivel magammal kívánom vinni az embereimet?
    • Miben szeretnék változtatni a csapatomon / a businessben / a világon?
    • Milyen az a kultúra / szellem, amit létre kívánok hozni?
    • Szervezeti egységem kapcsán:
    • Melyek azok a feladatok, amelyeket nem lehet nálunk jobban elvégezni?
    • Mi tölti el a csapatomat szenvedéllyel?
    • Hogyan állok a szervezetemben a következő állítással? „Nem az emberek a legfontosabb erőforrás, hanem a megfelelő emberek.”