Mit kezdjünk erősségeinkkel és gyengeségeinkkel?

Péter nemzetközi hátterű, üzleti alkalmazásokat értékesítő cég legnagyobb divíziójának első embere. Egy alkalommal úgy döntött a cégvezetés, hogy egy kiemelkedő méretű állami megrendelés kapcsán nem ő fogja vezetni a tárgyalásokat. „Túlságosan őszinte vagy Te ehhez a feladathoz, és minden érzelem kiül az arcodra. Ide most dörzsöltség és pléhpofa kell, mert éhes oroszlánokkal kerülünk egy ketrecbe.” Péter őszintesége, amit erősségének tartott mindenki, ebben a helyzetben akadályként jelent meg.

A szervezetek életében szinte bevett fordulat lett az utóbbi években, hogy miközben az egyik oldalon erősségeinkről beszélünk, a gyengeségeinket fejlesztendő területnek nevezzük. Olyasmit sugallunk ezzel, mintha a gyengeségek kifejezést kerülnünk, sőt szégyellnünk kellene.

Szervezeti közegben van ebben a hozzáállásban valami furcsa ellentmondás. Tréningekre vagy éppen coaching folyamatra járunk, ahol igyekszünk fejleszteni azokat az oldalainkat, amelyek hátráltatják személyes teljesítményünket. Márpedig bármely személyiséghez találhatunk végtelen számú olyan helyzetet, amelyben gyengén teljesít. A gyengeség ugyanis nem egy általános hiányosság. Sokkal inkább azzal kapcsolatos, hogy aktuális képességeink mennyire felelnek meg egy adott helyzet kívánalmainak. Péter őszintesége érték, mégis lehet olyan üzleti helyzet, amelyben ez gyengeségévé válik.

Az teljesen elfogadott, ha valaki pénzt és időt áldoz a saját magánéletében jelentkező problémái leküzdésére. Például ha tartok az utazástól, nem bízom másokban, vagy éppen csak összeszedetlen vagyok, sokat segíthet, ha szakemberhez tudok fordulni. Ugyanakkor szervezeti közegben a gyengén teljesítő oldalam fejlesztése helyett valószínűleg könnyen találhatunk olyan valakit, aki egy számomra nehéz feladatot jobban el tud végezni. Éppen az a munkamegosztás elvének lényege, hogy mindenki azt tegye, amihez relatíve jobban ért, mint a többiek.

Annál eredményesebben működik egy szervezet, minél inkább a munkatársak tehetségeire és képességeire épülnek a feladataik, felelősségi köreik. Egy nemzetközi felmérés szerint a tartósan kiemelkedő teljesítményű emberek titka nem a különleges kompetenciáikban rejlik, hanem abban, hogy ismerik önmagukat, és munkájuk során elsősorban természetes tehetségeikre építenek. Maguk alakítgatása helyett igyekeznek a munkakörüket úgy formálni, hogy minél teljesebb legyen a megfelelés az elvárások és tehetségeik között. Ily módon minimalizálják annak esélyét, hogy képességeik valamely területen gyengeségként korlátozzák teljesítményüket.

Egy érett vezető egyik legfontosabb szerepe az általa irányított munkatársak fejlesztése, a tanulási / fejlődési és előrelépési környezet megteremtése. Számos eszköz segíti az egyéni képességek feltárását a DC-től a személyes profilokig. Végső soron azonban a vezető személyes odafigyelése, a gyakori helyzetértékelés és támogató visszajelzés biztosítja azt, hogy a munkatársak valódi tehetségeire építve lehessen megszervezni az együttműködést. Tartós vezetői hatás azzal érhető el leginkább, ha sikerül a fejlesztési folyamatot a munkatársak képességeinek kibontakoztatására és a tehetségeik kihasználására fordítani! Ezzel tudja a vezető megtöbbszörözni egyéni teljesítményének hatását.

Mindezzel nem azt állítjuk, hogy szervezeti közegben egyáltalán ne foglalkozzunk egyéni gyengeségekkel, kudarcokkal, vagy ne fejlesszük munkatársaink kevésbé működő kompetenciáit, hiszen sokszor éppen a tapasztalati tanulás hozza felszínre a rejtett képességeket. Az ilyen folyamat azonban hosszabb és sok esetben mélyebb szintű vezetőfejlesztő munkát, ezáltal erőteljes elköteleződést igényel.

A lényeg azonban: nagyobb figyelmet szentelni az emberekben rejlő képességek kiteljesítésének a hiányzó adottságok, képességek pótlása helyett. Ez munkatársainknak is nagyobb lehetőséget és több sikerélményt nyújt.