Pozitív szemlélet a vezetésben

„Mi a különbség egy akadály és egy lehetőség között? Csupán a beállítódásunk.
Minden lehetőségben van nehézség és minden nehézségben van lehetőség.”
(J. Sidlow Baxter)

Richárd (42) egy szolgáltató cég meghatározó üzletágának vezetője, a Board tagja. Két éve került a területre azzal a megbízatással, hogy fordítsa meg a terület piaci részesedésnek évek óta tartó csökkenését. Egy év után jutott arra a felismerésre, hogy szemléletformáló kultúraváltást szükséges kezdeményeznie, mert semmilyen más tényezőre nem tudta fogni a hanyatlást. Legfőbb problémának azt látta, hogy a kollégák nem „harapnak”, elvannak a langyos vízben, végül is a terület még mindig nyereségesen működik. A kultúraváltás projekttel ezt az állóvizet kívánta felkavarni. A coaching folyamat során nagyon sokszor esett szó arról, mi minden nehezíti a projektet. Hol a kormányzati intézkedések hatását kellett válságstábbal ellensúlyozni, hol akut személyi kérdésekről kellett dönteni, hol az ügyfelek lelkét kellett ápolni. A következő megjegyzést tettem: „Úgy tűnik, a kultúraváltást az összes teendőd egy projektjeként kezeled, így a sürgős dolgok mindig parkoló pályára teszik. Mi lenne akkor, ha a kultúraváltásra nem csak mint elvégzendő feladatok sorozatára néznél, hanem szemléletként, viselkedésként, üzenetként fognád fel, és minden egyes feladatodat ezen szemüvegen keresztül intéznéd?” Azonnal számos ötlete támadt arra, hogyan tegye az időrabló történéseket is a kultúraváltás projekt részévé. Egyik fő ötlete a következő sztenderd kérdés, mint alapvető fókusz megfogalmazása volt: „Amit most éppen teszünk, mivel és hogyan szolgálja a piacrészesedésünk középtávú növelésének tervét?”

A pozitív szemlélet azt a hitet tükrözi, hogy le tudjuk győzni az akadályokat. Bízunk magunkban és a csapatunkban, hogy előbb-utóbb megtaláljuk a kihívásokra a megfelelő válaszokat, és éppen ezért adunk meg vezetőként minden lehetséges támogatást és felhatalmazást embereinknek.

A pozitív hozzáállás nem jelenti a probléma mellőzését. Elvégre nehéz úgy megoldást találni, ha nem értjük, honnan indulunk. Ha például egy berendezés elromlik, akkor az tény és baj, és nem a megoldás-központúság fogja újra elindítani. Ugyanakkor nem mindegy, hogy összességében mire fordítjuk figyelmünket: a problémákra és az akadályokra fókuszálunk, vagy a megjelenő lehetőségekre, a tanulnivaló leckékre, új szempontok feltárására, végső soron a megoldás keresésére.

Az, hogy félig telinek, vagy félig üresnek látjuk azt a bizonyos poharat, alapvető beállítódásunkról árulkodik. Nem célszerű elkendőzni, ha először a dolgok fonákját vesszük észre. Tudatosítani érdemes, majd törekedni arra, hogy felülírjuk ezt a kódot a lehető legtöbb alkalommal, amikor felbukkan. Richárd történetében éppen az segített, hogy szemüveget váltott, és pozitív attitűddel kezdett hozzáállni a folyamatosan felmerülő akadályokhoz.

Az amerikai Steve De Shazer és kutatócsoportja dolgozta ki az ún. megoldás-központú tanácsadás modelljét. Ebből nőtt ki a megoldás-központú coaching, amely kiváló eszköz arra, hogy akadályokba ütköző munkatársak figyelmét a lehető legjobban el tudjuk vonni a probléma körbejárásától, és lehetővé tegyük nekik, hogy más nézőpontból tudjanak a helyzetre tekinteni.

A megoldás-központú coaching nem tulajdonít fontosságot a problémaelemzésnek. A beszélgetés teljes idejét arra fordítjuk, hogy minél többet megtudjunk a célokról, a megoldásokról és az erőforrásokról. Három jól elkülöníthető fázisból áll.

1. A megoldás felé vezető út első része a munkatársat elviszi a kívánatos jövőbe az ún. csodakérdés segítségével: „Tegyük fel, hogy csoda történik, és a problémája megoldódik. Mit fog akkor …?” Arról érdemes ilyenkor beszéltetni, hogy a cél elérésekor milyenek lesznek a dolgok, hogy érzi majd magát, mit tapasztal, stb.
2. A második szakaszban végig kell venni a közelmúlt tapasztalatait, hogy megtaláljuk az elérendő állapot már megmutatkozó előzményeit. Ilyenkor csak arra kérdezünk rá, hogy mi az, ami már eddig is működött.
3. A beszélgetés harmadik szakasza a megbeszélés utáni átalakulásról szól. Rendszerint megállapodunk egy kísérleti fázisban, amely a mindennapi gyakorlat apró változtatásait foglalja magában. Ezeket úgy tervezzük meg, hogy megvalósításuk során a munkatárs figyelmét újra és újra a transzformáció szempontjából működőképes megoldásokra irányítsák.